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百思买缺乏价格和规模优势被抛弃的领导者

发布时间:2020-02-11 07:04:57 阅读: 来源:云台厂家

“百思买既想通过买断经营的方式来获得最低的供价,又想效仿国美、苏宁的收进场费等模式,来从供应商手中获取资源支持,显然,这是行不通的。”在全球3C家电零售巨头百思买宣布关闭在华9家自有品牌门店后,创维集团副总裁杨东文如此评价百思买在华策略的失败。

2005年进入中国市场时百思买打出的旗号是“打破中国电器连锁行业潜规则”,然而,这家零售巨头却并没有做到这一点,其提出的“买断经营模式”和“现款现货模式”,在实际的运营中并没有得到落实。

相反,在百思买主管中国业务的全球副总裁吕维民2008年离任后,其继任者打着“本土化”的旗号推行的政策,让众多的供应商彻底抛弃了百思买。

一家本土彩电厂商的营销总监对本报记者称,“百思买缺乏价格和规模优势的运营,既得不到对价格更加敏感的中国消费者的支持,也无法得到中国本土供应商的支持,这样,它的命运就可想而知了。”

失望的供应商

当百思买2006年收购五星电器,并在上海以自有品牌开出第一家门店时,包括海尔、创维在内的中国本土供应商,对于百思买这家全球零售巨头的到来还充满着憧憬。

TCL多媒体中国业务中心一位高管表示,“当时,本土的电器连锁正处于高速扩张期,而随着门店的快速增长,单店产出下降和营销费用高涨的问题已经开始突出,零供关系空前紧张,而百思买提出的‘现款现货、买断经营’等合作模式,的确很吸引人。”

“很多家电供应商此前也与拥有100多家门店的五星电器有着密切的合作关系,特别是在华东市场,五星电器还是有很不错的业绩的,在这样情况下,在百思买收购五星,以及其开出第一家门店时,包括格力电器副董事长董明珠、海尔集团副总裁周云杰等在内的很多本土供应商,高管都积极参与了。”这位TCL高管回忆说。

据本报记者了解到,百思买通过自购门店方式在上海徐家汇开出第一家店时,虽然很多本土品牌都只是选择了“尝试性”进场,不过,它们对百思买怀有的期待是很高的,期待它成为一个足以与国美、苏宁对抗的渠道,期待它零供关系。

然而,让供应商失望的是,在国美、苏宁等本土电器连锁的抵制下,百思买在上海的扩张遇到了麻烦。在2006年开出第一家门店后,其第二家门店的开出,居然是在两年多之后。

杨东文告诉记者,“供应商选择大卖场更多的是看重其出货量。虽然,百思买徐家汇店的年销售额也达到了4亿多元,但是,当时只有一家门店的百思买,是无法满足供应商销售额增长的需要的。”

据了解,百思买所在上海市场,是本土品牌相对弱势的区域,由于当地消费者对洋品牌情有独钟,即便进入百思买的卖场,本土品牌的销售规模也不大。据称,在百思买销售最好的本土品牌海尔,每年的销售金额也只有几千万元。

更让本土供应商失望的是,百思买并没有兑现所谓“现款现货”的承诺,尤其在连续亏损的情况下,百思买也像国美、苏宁一样,打起了供应商的主意。

杨东文告诉本报记者,百思买的现款现货模式仅仅坚持了一年多时间就无法继续了, “从百思买开出第二家店开始,我们就很难再拿到预付款了,所以,对于后来百思买开出的7家门店,我们就选择了不进场。”

反倒是之前因“占用供应商资金”而饱受诟病的苏宁和国美,开始了策略调整。

苏宁电器副董事长孙为民对记者称,“其实,近几年,本土电器连锁的预付款交易规模已大为提高,本土两大连锁由于规模优势,也具备了这样的条件。当然,主要也集中在几个强势品牌上,比如说,此前占手机市场40%份额的诺基亚,本土强势品牌海尔,以及西门子等,而其他的品牌就只能通过60至120天账期的方式来支付。”

此外,很多中国家电厂商最初还希望通过与百思买中国的合作,进入北美市场。然而,这一愿望也很快落空。

杨东文表示,“最初,百思买也是这样说的。但是,百思买中国公司根本无法干涉北美公司的采购。当时,我们也与百思买总部的高层见过面,但是并没有实现借道进入北美市场的愿望。”

小规模,高成本

规模太小,是百思买无法落实“买断经营模式”和“现款现货模式”的重要原因之一。

孙为民告诉本报记者,“2006年,我们在上海市场核算过,如果没有7家门店的规模是很难打平的,而现在可以说,没有40家门店是很难打平的,因为上海市场的运营成本太高,需要更多的门店去分摊成本费用。”

广告费用,每年也需要大量资金投入。一位苏宁电器高管表示,“目前,在上海等一线城市往往有多家媒体,每年我们在上海的广告投入都超过亿元。百思买的总投入当然少一些,但由于门店太少,摊到每一家门店上的广告费用就太高了。而且,百思买的广告大多是自己支付。”

此外,百思买的人工成本平均超过3000元每月,高昂的成本和过少的门店让其出现巨额亏损。一位分析师曾表示,百思买在退出前,每年在中国市场的亏损超过2亿元,而百思买在关闭9家门店时也指出,这些门店短期内看不到盈利前景。

百思买的高运营成本,带来的最直接后果是,其无法为消费者提供有竞争力的“价格”,甚至比同区域的国美、苏宁门店价格更高。

一位消费者曾在新浪微博上表示,“虽然百思买的购物环境和免费体验吸引了众多消费者,但是,对于价格更加敏感的消费者,往往选择在百思买玩够了、选好型号后,再到周边的国美、太平洋等门店去购买。”

既无法获得供应商的支持,又无法获得消费者青睐,百思买模式在中国市场的失败已是在所难免。

失败的战略调整

其实,在2008年吕维民辞职后,接替其职位的杨得铭就改变了百思买中国的策略,开始所谓的“本土化运营”。然而,这次改变,却让让百思买与本土供应商的关系更加恶化。

按照百思买的新策略,其不仅要加快开店的步伐,而且要在最好的位置开店,因此其也必须付出比国美、苏宁更高的租赁费用。在此状况下,百思买开始效仿国美、苏宁,通过收取进场费、广告费等方式来转嫁开店的成本。

记者了解到,国美、苏宁早期的快速开店扩张除了自有资金外,还有赖于供应商的促销货源和进场费等费用的支持。2010年,国美电器(微博)公布新的五年计划时曾透露,开一家4000平米的普通门店的费用只需要100万元,而一家上万平米的大店费用只需要1000万元,显然,更多的费用是由供应商提供的。

然而,国美、苏宁的这种模式,已经引起了供应商的强烈抵制,因为,很多后来开出的门店,都属于单店产出低下的无效、低效门店。然而,百思买的新策略,正是复制这种模式。

杨东文表示,“本土连锁的进场费策略能够成功,是因为其整体销售规模大,创维每年在国美的销售额都达到20亿元,这样的话,供应商都不敢得罪大连锁,而百思买只有几家门店,竟然也采取这样的模式,并且,其后来要求的返利水平也大为提高,这显然是供应商无法接受的。”

全球模式之惑

在百思买宣布关闭门店之后,其此前坚持的、全球通行的“买断经营模式”,成为业界反思的焦点。

海尔集团商流推进本部一位人士表示,“买断经营是成熟市场零售商家普遍采取的模式,其通过大规模的采购降低采购成本,同时在采购后集中用自己的人员来销售。”这种模式在美国市场颇为成功,在美国百思买的卖场上是无法看到各品牌厂商的促销员的,而商家则可以获取更高的销售费用。

然而,这种成功的卖场经营模式,在中国并未获得成功。

事实上,国美、苏宁此前也曾试图效仿百思买,逐步取消目前卖场中来自供应商的促销员,然而,这种尝试在个别门店试点后却很快被叫停,原因就是供应商的抵制。

据本报记者了解,中国的家电制造企业中往往都有数以万计的营销人员,这些营销队伍也是本土厂商能够在中国市场,特别是三四级市场实现渠道下沉的主要原因。即便在与电器连锁对接后,这些本土供应商也在零售网点派驻大量的促销员。

以国美为例,其近1400家门店有20万自己的员工,同时还有近10万名来自厂商的促销员。

在国内家电厂商看来,百思买取消厂商的促销员,最后的结果是,让本土供应商的销售难以起色。杨东文表示,“在上海、苏州等区域,消费者对于外资品牌更加青睐,如果没有本土厂商促销员的促销,那么,消费者更多选择购买外资品牌,显然,这难以得到本土供应商的支持。”

当然,对家电厂商来说,买断经营也意味着支付更高的营销费用,进一步压缩其利润空间。一位供应商称,国美向厂商要求的返利在11%至14%之间,而百思买有的门店,要求的返利居然超过15%。

“这样的话,供应商既没有销售量的突破,也没有利润可言,谁会跟百思买合作呢?”杨东文说。

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